所谓英明战略,可能只是事后总结而已

文/徐继军

导语：对于任何组织而言，战略的重要性似乎都是不证自明的。无论这个组织是一个国家、是一个政党，还是一个企业。战略就是给出方向、给出路径，战略就是先见之明。组织成员通过对英明战略的执行，取得最后的胜利。对于这个观点，应该很少有人会怀疑。然而，果真如此吗？

01《基业长青》难长青

年，一本叫《基业长青》的管理畅销书横空出世，作者是美国人詹姆斯·C·柯林斯和杰里·波勒斯。这本书深刻影响了企业实践领域的话语体系，几乎人人都在谈如何基业长青。

我们来看一看这本书当时的书评：

“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”

“如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了‘年度流行语’般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。”

“本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。”

赞美之词更是铺天盖地：

《基业长青》是一本非凡的商业书籍，他的研究严谨，结论不俗。非常值得一读，尤其是对那些致力于振兴大型企业的人。——《华尔街日报》

《基业长青》对公司永葆卓越的根源提供了宝贵的见解，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的方法面向未来，备受欢迎。千真万确，这是一本非同寻常的著作。——《哈佛商业评论》

国内一些商业大佬和企业领袖也是不吝赞美之词，这里不做赘述。

《基业长青》通过研究一些当时长盛不衰的伟大企业，得出如何才能使企业基业长青的经验，并声称“只要采纳并认真贯彻这些经验，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

然而，历史永远是最好的标尺，伟大也是需要历史检验的。

短短二十年过去了，相对于企业基业“长青”所追求的时间跨度而言，几乎不值一提。可讽刺的是，书中提到的伟大公司有些很多已经衰落，有些甚至已经倒闭。这样看来，两位作者就“如何创造一个伟大的公司”所列出的选择标准可以说毫无用处。

此时再回首看一看前文中的那些溢美之辞，都变成了笑话……

这让我们思考，是否通过总结一些优秀企业的所谓共同特质，去想当然的认为这样就可以成功，是否只是一种“幸运者偏差”而已？

02战略真的是先见之明吗？

关于红军二万五千里长征，就是一个很有意思的案例。

国内主流叙事中，红军二万五千里长征是红一方面军、红二方面军、红四方面军和红二十五方面军分别从各苏区向陕甘苏区的战略撤退和转移，是有清晰战略指引的。以前很多电影中，都积极在呈现长征过程中的英明决策和革命乐观主义精神，比如《万水千山》、《突破乌江》、《大渡河》、《四渡赤水》、《金沙水拍》、《彝海结盟》、《遵义会议》、《大渡桥横铁索寒》、《草地之光》、……。

然而，在国民党的叙事中，主流叙事中的“二万五千里长征”则被称之为“二万五千里流窜”，是红军的慌不择路。

当然，这些都是见仁见智的事情。不过，通过逐渐增多的史料可以发现，红军在长达两年的长征过程中，始终面临着队伍应该往何处去的问题。即使红军最后进入陕北革命根据地，也充满偶然性，是党中央进入甘南后，才知道陕北有苏区、有刘志丹领导的红二十六军，到了陇南哈达铺之后才决定去陕北，这才有了后来的革命圣地延安！

如此看来，虽然长征过程中充满传奇，历史影响深远，但是也很难讲有什么英明战略指引，更多还是摸着石头过河的结果。

企业战略，似乎也面临着相似的问题。

做过多年企业管理顾问，也做过多年企业经理人之后，我对于企业战略的重要性，几乎从未怀疑过。对于其他企业高明的战略构想和战略决策，既欣赏又仰慕，甚至将其中一些作为经典进行研究和学习。

但扪心自问，也遗憾地发现，似乎从未真正体验过制定、推行英明战略的快感与成就感。即便是有些当初的构想和措施，事后取得了不错的结果，但当时身处其中，信心其实并没有那么坚定，队伍之中坚持和动摇的情绪始终并存，大多数人都有时刻走在放弃边缘的感觉，更像走在一片黑暗之中，走一步试一步，边走边看，不断摸索。面对最后取得的成果，其实多少有些侥幸的感觉，更多的感受只是当初的坚持比动摇多了一些罢了。

为什么会有这样明显的落差呢？

03所谓英明战略，多是事后总结

对“战略”有一个调侃式的定义：所谓战略，就是事后总结出的好运气。也就是说，战略很可能不是什么先见之明，而是后见之明！

其实，这是有科学依据的。

后见之明偏误（hindsightbias），是很常见的一种心理偏差。在事情发生后，人往往会选择性记忆当时的信息，挑选其中符合结果的，并组织出一个符合逻辑的故事，并以此自证当时选择的正确。“事后诸葛亮”说的就是这种现象。

人的判断分为“后见判断”和“先见判断”两种。所谓后见判断，是知晓事件结果反馈后而进行判断；而先见判断，是在不知晓事件最终结果的情况下进行判断。很多时候，所谓历史上的英明决策和伟大战略，其实都是先知道结果，然后再为结果找一个合理的解释而已！

就像人们调侃历史学者：每当一个事件发生之后，他们总能找到若干理由，证明这一事件必然发生。事实上，不光是历史学者，每个人都或多或少地存在这种心理偏向。人们都曾有这样的体验，觉得自己“早就知道”某一事件（如球赛、婚姻、选举等）会出现某种结果，然而这只是一种心理上的认知偏差而已。

既然战略在未见结果之前，很难证明其正确性。那么，如何破局呢？

04破局：四快原则

看过一篇文章，讲的是FACEBOOK的CEO马克·扎克伯格，题目叫《扎克伯格：真正决定人生高度的，是你做事的速度》，基本阐述清楚了破局之道。

这篇文章中讲得很生动：

扎克伯格被女友甩掉之后，当晚便心血来潮，怒敲代码。在很短的时间内，在电脑上折腾出了一款应用——大头照对比评分应用FaceMash。简单来说，这个应用就是让校园里的美少女上传照片到网站，让路人去评分。

这个简单粗糙的产品抓住了大学生对美色的窥视欲，抓住了美女们的虚荣心，并且通过评分建立了竞争机制，所以大获成功。

注意以下细节，就能发现以下这个事实：

扎克伯格那一天晚上8:13回到宿舍。晚上10:17开始动手做FaceMash。凌晨2:08同学萨瓦林回来提供了算法公式。该产品上线之后，在大学生中广为流传。凌晨4点，网站的流量异常，弄垮了哈佛的校园网，惊动了校方的管理人员。

也就是说，他只花了6个小时，便完成了产品的设计、开发、上线……这可能是一个小型创业团队两天的日常工作量。另外，同在哈佛就读的Winklevoss兄弟与扎克伯格是死对头，他俩总说扎克剽窃了他们的创意，才有了之后的Facebook。

促成扎克伯格与Winklevoss兄弟日后的巨大差距的，也正是二者的执行力差距。

当Winklevoss兄弟在犹豫是否要全身心投入做社交网站的时候，扎克伯格已经开始动手做Facebook了；当兄弟两个在训练划艇时，扎克伯格的Facebook已经上线了；当Winklevoss兄弟发出律师函，等扎克伯格回音时，扎克伯格宣布

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